لا يستطيع معظم مديري المصانع الإجابة على سؤال بسيط: ما هي التكلفة الفعلية لعملية تنظيف صومعة واحدة؟
إنهم يعرفون ما تقوله فاتورة المقاول. إنهم يعرفون تقريبًا حجم الإنتاج المفقود. ولكن عندما يُطلب منك رقمًا يشمل العمالة، وإعدادات السلامة، واستئجار المعدات، والإنتاجية المفقودة، وتعطل الجدول الزمني، ومتابعة الإصلاحات، فإن معظمهم يقدمون تخمينًا. والتخمينات ليست أساسًا لقرارات الإدارة السليمة.
توفر هذه المقالة طريقة. فهو يقسم تكلفة حدث تنظيف الصومعة إلى مكونات قابلة للقياس. فهو يقدم صيغًا يمكن لأي مهندس مصنع تطبيقها باستخدام البيانات المتوفرة بالفعل في معظم المرافق. ويوضح كيفية استخدام هذه الأرقام لتحديد ما إذا كانت المعدات الوقائية أو طريقة التنظيف المختلفة تؤتي ثمارها.
لا نظرية. لا التسويق. مجرد طريقة عمل لحساب ما تنفقه بالفعل.
الفصل الأول: تقسيم فاتورة المقاول
فاتورة المقاول هي المكان الذي تتوقف فيه معظم تحليلات التكلفة. لكن الفاتورة نفسها تحتوي على عدة بنود تستحق الدراسة بشكل منفصل.
التعبئة والتسريح هي البند الأول. يتقاضى المقاولون رسومًا مقابل إحضار المعدات والطاقم إلى موقعك وإزالتهم بعد ذلك. هذه الرسوم ثابتة إلى حد كبير بغض النظر عن مقدار التنظيف الذي يتم إجراؤه فعليًا. بالنسبة لمهمة التنظيف الصغيرة، يمكن أن تشكل التعبئة نسبة كبيرة من إجمالي الفاتورة. للحصول على وظيفة كبيرة، ينتشر.
معدل العمل بالساعة هو البند الثاني. يشمل هذا المعدل أجر العامل ومزاياه والنفقات العامة للمقاول والأرباح. وفي المناطق الصناعية الكبرى، ارتفع إجمالي معدل أعمال الدخول إلى الأماكن الضيقة بمعدل سنوي أعلى بكثير من التضخم العام على مدى السنوات الخمس الماضية. ولا يتمثل المحرك الرئيسي في ضغط الأجور وحده، بل في تقلص عدد العمال المؤهلين الراغبين في أداء هذا العمل.
رسوم المعدات هي البند الثالث. قد يتقاضى المقاولون رسومًا منفصلة مقابل شاحنات التفريغ والرافعات والمولدات والإضاءة ومراوح التهوية وشاشات الغاز وأنظمة الاتصالات. يقوم بعض المقاولين بتجميع المعدات في سعر الساعة. آخرون يفصلون. وفي كلتا الحالتين، تمثل المعدات عادةً جزءًا من إجمالي الفاتورة.
رسوم السلامة والامتثال هي البند الرابع. وتشمل هذه مراقبة الغاز، والاستعداد للإنقاذ، والتقييم الطبي لعمال الدخول، والتوثيق. في بعض الولايات القضائية، يتم فرض هذه الرسوم بموجب اللوائح ولا يمكن التنازل عنها بغض النظر عن مدى بساطة الوظيفة.
التعامل مع النفايات والتخلص منها هو البند الخامس. يجب أن تذهب المواد التي يتم إزالتها من الصومعة إلى مكان ما. إذا كان من الممكن إرجاع المادة إلى خط الإنتاج، فستكون تكلفة التخلص منها ضئيلة. إذا كانت المادة متصلبة أو ملوثة أو متدهورة، فقد يتطلب التخلص منها معالجة خاصة ويولد تكاليف كبيرة.
بالنسبة لحدث صومعة نموذجي متوسط الحجم، تتراوح فاتورة المقاول وحدها من عدة آلاف إلى عدة عشرات الآلاف من الدولارات. ولكن هذه ليست سوى بداية تحليل التكلفة.
الفصل الثاني: قياس خسارة الإنتاج
غالبًا ما تكون خسارة الإنتاج أثناء عملية تنظيف الصوامع هي أكبر مكون فردي للتكلفة، ومع ذلك نادرًا ما يتم حسابها بأي دقة.
الحساب يتطلب ثلاثة أرقام. الأول هو مدة انقطاع الإنتاج المقاسة بالساعات. والثاني هو معدل الإنتاج الطبيعي للمنشأة ويقاس بالطن في الساعة أو الوحدات في الساعة. والثالث هو هامش المساهمة لكل طن أو لكل وحدة، أي سعر البيع مطروحًا منه التكلفة المتغيرة.
الصيغة بسيطة. خسارة الإنتاج تساوي ساعات الانقطاع مضروبة في معدل الإنتاج مضروبة في هامش المساهمة.
التحدي ليس في الصيغة بل في المدخلات. غالبًا ما يتم التقليل من ساعات الانقطاع لأن المنشآت تحسب فقط الساعات التي توقف فيها الإنتاج تمامًا. إن التشغيل بمعدل جزئي، حيث تعمل العمليات النهائية بسرعة منخفضة نظرًا لأن تفريغ الصومعة مقيد، يؤدي أيضًا إلى حدوث خسارة. إذا كانت الصومعة قادرة على تقديم نصف معدل التدفق الطبيعي فقط، فإن الخسارة الفعلية تكون نصف هامش المساهمة لتلك الساعات.
عادة ما يتم معرفة معدل الإنتاج من بيانات التشغيل العادية. يتطلب هامش المساهمة مدخلات محاسبية ولكنه متوفر في معظم المرافق. بالنسبة للصناعات ذات الأسعار المتقلبة، فإن استخدام المتوسط على مدى الاثني عشر شهرا الماضية يوفر تقديرا معقولا.
مثال يجعل هذا ملموسا. يعمل مصنع أسمنت بطاقة مائتي طن في الساعة بهامش مساهمة قدره عشرة دولارات للطن. يؤدي حدث تنظيف الصومعة إلى توقف الإنتاج لمدة اثنتي عشرة ساعة. خسارة الإنتاج هي اثني عشر ضرب مائتي ضرب عشرة، أو أربعة وعشرين ألف دولار.
وإذا تعرض نفس المصنع لتدفق جزئي بنسبة خمسين بالمائة من المعدل الطبيعي لمدة ثماني ساعات قبل التوقف الكامل، فإن الخسارة الإضافية ستكون ثمانية أضعاف مائة في عشرة، أو ثمانية آلاف دولار. إجمالي خسارة الإنتاج لهذا الحدث سيكون اثنان وثلاثون ألف دولار.
لاحظ أن هذا الحساب لا يشمل قيمة المادة نفسها. يتم احتساب ذلك بشكل منفصل في هامش المساهمة. يعد العد المزدوج خطأً شائعًا في تقديرات خسائر الإنتاج.
الفصل الثالث: تسجيل تكاليف انقطاع الجدول الزمني
إن تعطيل الجدول الزمني هو عنصر التكلفة الذي تفتقده معظم المرافق تمامًا. وينشأ ذلك عندما يؤدي حدث تنظيف غير مخطط له للصوامع إلى تأجيل أعمال الصيانة الأخرى.
الآلية بسيطة. يحتوي كل مصنع على عدد محدود من نوافذ الصيانة. تتم جدولة انقطاعات التيار المخطط لها قبل أشهر. عندما يستهلك حدث غير مخطط له جزءًا من نافذة الانقطاع المخطط لها، يجب تأجيل العمل الذي تمت جدولته لتلك النافذة. قد يؤدي تأجيل العمل إلى إخفاقات لاحقة.
يتطلب حساب تكلفة تعطيل الجدول الزمني تتبع ما تم تأجيله وما حدث نتيجة لذلك. إذا تم تأجيل فحص التوربين وفشل التوربين لاحقًا، فإن التكلفة الكاملة لهذا الفشل تعزى إلى اضطراب الجدول الزمني. إذا تم تأجيل الصيانة الوقائية ولم يحدث أي عطل، فقد تكون التكلفة صفرًا. وعدم اليقين يجعل من الصعب قياس هذا المكون كميا، ولكن تجاهله تماما يقلل من التكلفة الحقيقية.
يتمثل النهج العملي في تطبيق تقدير متحفظ بناءً على بيانات الصناعة. بالنسبة للمرافق ذات جداول الصيانة الضيقة، عادةً ما يضيف انقطاع الجدول الزمني ما بين عشرة إلى ثلاثين بالمائة إلى التكلفة المباشرة لحدث غير مخطط له. بالنسبة للمرافق ذات الجداول الزمنية البطيئة، قد تكون الإضافة ضئيلة.
أفضل طريقة لتقليل عدم اليقين هي تحسين التخطيط. المرافق التي تحتفظ بمخزن مؤقت في جداول انقطاع الخدمة الخاصة بها، وحجز بعض الوقت للأعمال غير المخطط لها، تواجه تكاليف أقل لتعطيل الجدول الزمني. هذا المخزن المؤقت له تكلفته الخاصة، ولكن هذه التكلفة موزعة على جميع الأحداث بدلاً من تحميلها بالكامل على كل منها.
الفصل الرابع: المحاسبة عن اهتمام الإدارة
إن اهتمام الإدارة هو عنصر التكلفة الذي لا تقدره أي منشأة تقريبًا. ومع ذلك، فإن الوقت الذي يقضيه مديرو المصانع، ومشرفو الصيانة، والمهندسون في حدث تنظيف الصوامع غير المخطط له، هو وقت لا يُقضى في مشاريع التحسين، أو تدريب المشغلين، أو تحسين العمليات.
يتطلب الحساب تتبع الساعات التي يقضيها كل دور إداري في الحدث وضربها بمعدل التكلفة بالساعة. يجب أن يتضمن معدل التكلفة بالساعة للإدارة الراتب والمزايا وتخصيص النفقات العامة.
مثال. يعمل مدير مصنع يتقاضى مائة وخمسين ألف دولار سنويًا ألفي ساعة سنويًا، بمعدل خمسة وسبعين دولارًا بالساعة. إذا قضى هذا المدير عشر ساعات في تنظيف الصومعة، فستكون التكلفة سبعمائة وخمسين دولارًا. مشرف صيانة براتب مائة ألف دولار سنويا يضيف خمسين دولارا أخرى في الساعة. وإذا أمضى المشرف عشرين ساعة فهذا ألف دولار. المهندس الذي يتقاضى ثمانين ألف دولار سنويا يضيف أربعين دولارا في الساعة. مع خمسة عشر ساعة، أي ستمائة دولار. إجمالي تكلفة الاهتمام الإداري لهذا الحدث هو ألفان وثلاثمائة وخمسون دولارًا.
نادراً ما تولد الأحداث الفردية تكاليف كبيرة لاهتمام الإدارة. لكن المرافق التي تشهد أحداثًا متكررة تتراكم وقتًا إداريًا كبيرًا. على مدى عام مع عشرة أحداث، تصل تكلفة اهتمام الإدارة وحدها إلى ثلاثة وعشرين ألفًا وخمسمائة دولار.
التأثير الأكثر أهمية هو تكلفة الفرصة البديلة. الوقت الذي تقضيه الإدارة في الأزمات المتكررة هو وقت الإدارة غير المتاح لتحسين الموثوقية. المرافق التي تقلل من تكرار الأحداث تحرر القدرة الإدارية للعمل الذي يمنع الأحداث المستقبلية.
الفصل الخامس: الصيغة الكاملة لتكلفة الحدث
وبجمع جميع المكونات معًا، يمكن التعبير عن التكلفة الإجمالية لحدث تنظيف الصومعة على النحو التالي.
التكلفة الإجمالية تساوي فاتورة المقاول بالإضافة إلى خسارة الإنتاج بالإضافة إلى تعطل الجدول الزمني بالإضافة إلى اهتمام الإدارة بالإضافة إلى تلف المعدات.
فاتورة المقاول متاحة مباشرة من أوامر الشراء. يتم حساب خسارة الإنتاج على أنها ساعات الانقطاع مضروبة في معدل الإنتاج في هامش المساهمة، بما في ذلك فترات التدفق الجزئي. يتم تقدير تعطل الجدول الزمني كنسبة مئوية من التكلفة المباشرة بناءً على عوامل محددة للمنشأة. يتم حساب اهتمام الإدارة كساعات تتبعها معدلات التكلفة بالساعة لأوقات الأدوار. يشمل تلف المعدات أي صمامات أو موائع أو مستشعرات مستوى أو مكونات أخرى تعطلت بسبب التراكم الذي أدى إلى حدوث الحدث.
بالنسبة لمعظم المرافق، تعتبر خسارة الإنتاج هي العنصر الأكبر، وغالبًا ما تتجاوز فاتورة المقاول بمعامل اثنين أو ثلاثة. يضيف اهتمام الإدارة وتعطيل الجدول الزمني مبالغ أصغر ولكن لا يستهان بها. يختلف تلف المعدات بشكل كبير اعتمادًا على شدة التراكم وضعف المكونات النهائية.
التقدير المعقول لحدث نموذجي متوسط الخطورة في صناعة العمليات المستمرة هو أن التكلفة الإجمالية تساوي ثلاثة إلى خمسة أضعاف فاتورة المقاول. وبالتالي فإن فاتورة المقاول البالغة عشرين ألف دولار تعني تكلفة إجمالية تتراوح بين ستين ومائة ألف دولار.
الفصل السادس: استخدام بيانات التكلفة لاتخاذ القرارات الاستثمارية
بمجرد حصول المنشأة على بيانات تكلفة موثوقة لأحداث تنظيف الصوامع، يمكن لهذه البيانات أن تقود قرارات الاستثمار. المنطق بسيط. إذا كان الإجراء الوقائي يقلل من تكرار الأحداث أو خطورتها، فإن قيمتها تساوي تكلفة الأحداث التي يمنعها.
لنفترض أن روبوت التفتيش يكلف عشرين ألف دولار. إذا سمح هذا الروبوت للمنشأة بمنع حدث واحد سنويًا بتكلفة إجمالية قدرها ثمانين ألف دولار، فإن فترة الاسترداد هي ثلاثة أشهر. وحتى لو منع الروبوت حدثًا واحدًا فقط كل عامين، فإن فترة الاسترداد لا تزال ستة أشهر فقط.
لنفترض أن معدات الهدم عن بعد تكلف مائة وخمسين ألف دولار. فإذا خفضت تلك المعدات تكلفة كل حدث من ثمانين ألف دولار إلى عشرين ألف دولار عن طريق إلغاء رسوم المقاولين وتقليل مدة خسارة الإنتاج، وإذا شهدت المنشأة ثلاثة أحداث في السنة، فإن التوفير السنوي يبلغ مائة وثمانين ألف دولار. فترة الاسترداد هي عشرة أشهر.
خذ بعين الاعتبار تكلفة تعديل تصميم الصومعة ثلاثمائة ألف دولار. إذا أدى هذا التعديل إلى تقليل تكرار الأحداث من ثلاثة سنويًا إلى حدث واحد سنويًا، وكانت تكلفة كل حدث ثمانين ألف دولار، فإن التوفير السنوي يبلغ مائة وستين ألف دولار. فترة الاسترداد حوالي ثلاثة وعشرين شهرا.
هذه الحسابات واضحة ومباشرة. وما يمنع تصنيعها في معظم المرافق ليس الصعوبة التقنية بل نقص البيانات. بدون تكلفة موثوقة لكل حدث، لا يمكن اتخاذ قرار استثماري عقلاني.
الفصل السابع: نموذج بسيط لتتبع تكاليف الأحداث
يمكن للمنشآت التي ترغب في تحسين بيانات تكلفتها تنفيذ نموذج تتبع بسيط. يجب أن يتضمن القالب الحقول التالية.
تاريخ الحدث وتحديد الصومعة. سبب الزناد، ويعني ما يشير إلى أن التنظيف ضروري مثل عدم التدفق، أو انخفاض المعدل، أو الفحص المجدول. إجمالي فاتورة المقاول مع تفاصيل البنود. ساعات انقطاع الإنتاج عند التوقف الكامل. ساعات تخفيض الإنتاج بمعدل جزئي. النسبة المئوية للمعدل الجزئي للتدفق الطبيعي. معدل الإنتاج الطبيعي للنبات بالطن في الساعة. هامش المساهمة لكل طن ساعات الإدارة المقدرة لمدير المصنع ومشرف الصيانة والمهندسين والفنيين. أي معدات تعرضت للتلف أثناء الحدث أو كنتيجة مباشرة للتراكم. جدولة ملاحظات التعطيل التي تشير إلى الأعمال التي تم تأجيلها.
يمكن إكمال نموذج صفحة واحدة يحتوي على هذه الحقول خلال خمسة عشر دقيقة بعد كل حدث. وعلى مدار عام، توفر البيانات المتراكمة صورة واضحة عن التكاليف الفعلية.
إن المخرج الأكثر فائدة ليس متوسط التكلفة لكل حدث ولكن التوزيع. قد تحتوي المنشأة على العديد من الأحداث منخفضة التكلفة وعدد قليل من الأحداث عالية التكلفة. إن الأحداث ذات التكلفة العالية، والتي قد تحدث مرة واحدة فقط في السنة، غالبا ما تدفع اقتصاديات الاستثمار الوقائي. إن منع حدث بقيمة مائة ألف دولار يبرر إنفاق أكثر بكثير من منع أحداث بقيمة عشرة آلاف دولار.
الفصل الثامن: الأخطاء الشائعة في تقدير التكلفة
تتكرر العديد من الأخطاء عندما تحاول المنشآت حساب تكاليف حدث تنظيف الصوامع. يؤدي تجنب هذه الأخطاء إلى تحسين جودة القرار.
الخطأ الأول هو استخدام سعر البيع بدلاً من هامش المساهمة في قيمة خسارة الإنتاج. يشمل سعر البيع التكاليف المتغيرة مثل المواد الخام والطاقة التي لا يتم تحملها عند توقف الإنتاج. إن استخدام سعر البيع يبالغ في تقدير الخسارة ويتحيز القرارات نحو الاستثمار غير الضروري.
الخطأ الثاني هو تجاهل فترات التدفق الجزئي. قد يستمر الإنتاج خلال حدث تنظيف الصومعة ولكن بمعدل مخفض. الخسارة الناتجة عن تخفيض السعر حقيقية ويجب تضمينها.
الخطأ الثالث هو مضاعفة حساب القيمة المادية. إذا كان هامش المساهمة يتضمن بالفعل قيمة المادة، فلا تقم بإضافة تكلفة المادة بشكل منفصل.
الخطأ الرابع هو التعامل مع اهتمام الإدارة على أنه مجاني. انها ليست مجانية. إنه مورد يمكن نشره في مكان آخر.
الخطأ الخامس هو تجاهل تكلفة الحدث التالي. يجب تقييم الاستثمار الوقائي الذي يلغي الأحداث المستقبلية مقابل تكلفة تلك الأحداث، وليس مقابل تكلفة الحدث الأخير وحده. إذا أصبحت الأحداث أكثر تواترا أو أكثر حدة، فإن استخدام المتوسط التاريخي يقلل من الفوائد المستقبلية.
خاتمة
التكلفة الحقيقية لحدث تنظيف الصومعة معروفة. فواتير المقاولين ليست سوى البداية. تضيف خسارة الإنتاج وتعطل الجدول الزمني واهتمام الإدارة وتلف المعدات إلى الإجمالي بشكل كبير.
تكتسب المرافق التي تتتبع هذه التكاليف بشكل منهجي ميزتين. أولاً، يمكنهم اتخاذ قرارات استثمارية عقلانية بشأن المعدات الوقائية، وبرامج التفتيش، وتعديلات التصميم. ثانيًا، يمكنهم قياس أدائهم مقابل المرافق المماثلة وتحديد فرص التحسين.
لا تتطلب الطريقة الموضحة في هذه المقالة أي برامج خاصة أو دعم استشاري. يمكن لأي مهندس مصنع لديه إمكانية الوصول إلى بيانات الإنتاج والمعلومات المحاسبية وجدول البيانات تنفيذ ذلك. والشرط الوحيد هو الانضباط في جمع البيانات بعد كل حدث والرغبة في تصديق ما تظهره الأرقام.
بالنسبة لمديري المصانع الذين لم يحسبوا أبدًا التكلفة الكاملة لحدث تنظيف الصوامع، فإن الحساب الأول غالبًا ما يكون مفاجئًا. الرقم أكبر من المتوقع. تلك المفاجأة هي بداية لإدارة أفضل.
